« C’est plus intéressant pour nous de baisser les prix » : le patron de Cowboy nous rassure sur l’avenir de ses vélos électriques

Suivi depuis ses débuts par Frandroid, Cowboy est aujourd’hui une marque connue et reconnue pour ses vélos électriques connectés. Pour autant, l’entreprise belge cherche encore à se stabiliser et à trouver son équilibre financier.

Si son chiffre d’affaires à chuté de 18 % entre 2022 et 2023, avec des pertes toujours élevées l’an passé (21,6 millions d’euros), des signes encourageants tendent à penser que Cowboy est sur la bonne voie : sa marge brute a en effet bondi de 10,29 % en 2022, à 17,89 % en 2023, jusqu’à environ 40 % aujourd’hui.

Objectif : être enfin rentable en 2025. Pour booster un peu plus la dynamique et parachever cet objectif, Cowboy a récemment réalisé une énième levée de fonds, de 5 millions d’euros cette fois-ci auprès d’un nouvel investisseur asiatique proche de Taïwan – le temple du vélo -, Cypress Capital.

En outre, une campagne de crowdfunding sur Crowdcube sera lancée le lundi 9 septembre pour accompagner ce tour de table. Toute cette actualité a été l’occasion pour Frandroid de s’entretenir avec Adrien Roose, cofondateur et CEO de Cowboy, pour discuter stratégie, enjeux et avenir.

Concrètement, à quoi vont servir les 5 millions d’euros levés ?

Ils vont nous permettre d’exécuter notre plan, avec pour objectif de rendre Cowboy rentable d’ici 2025. Concrètement, cet investissement va surtout nous aider à maximiser notre croissance et à améliorer le service après-vente. Nous avons déjà investi beaucoup dans le développement produit. Nous avons développé une plateforme dont nous sommes assez fiers, et nous avons fait évoluer nos modèles, comme avec le Cross que nous avons lancé cette année. Nous avons aussi continué d’investir dans des technologies comme l’Adaptive Power 2.0.

Le focus de nos ressources est vraiment sur les ventes et l’après-vente.

On sait aussi que le service après-vente vous a coûté beaucoup d’argent par le passé

L’après-vente, c’est le talon d’Achille de cette industrie. Les vélos sont des produits volumineux, pas faciles à envoyer par la poste. C’est pour ça que ça passe souvent par des vélocistes. Avec la complexification des vélos, notamment avec l’électrique et l’électronique, cela requiert un réseau de partenaires.

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Les marques doivent s’assurer que le service après-vente soit au rendez-vous. Cela implique d’être proche des clients. Pendant les 5 premières années, nous nous déplacions directement à domicile. Mais depuis l’an dernier, nous avons décidé d’étendre notre réseau de partenaires, pour gérer l’entretien et l’après-vente.

Nous allons donc investir ce capital pour améliorer ce réseau de partenaires. Certains d’entre eux requièrent des conditions de paiement spécifiques. Cela permettra à l’entreprise d’être plus solide financièrement et de mieux répondre aux besoins de nos partenaires.

Bâtir un réseau de partenaires va-t-il aussi mieux équilibrer les finances de l’entreprise ?

Nous gérons toujours le SAV avec une équipe centrale à Bruxelles qui répond directement aux clients, avec des outils de diagnostic et de réparation. Nouer des partenariats avec des vélocistes permet aussi de donner plus de choix aux clients. Avant, ça nous coûtait assez cher, mais c’était la seule option, donc c’était difficile de facturer les clients. Aujourd’hui, les clients ont deux options : ils peuvent soit aller chez un vélociste partenaire pour faire réparer leur vélo, soit opter pour un rendez-vous à domicile.

Le chiffre d’affaires que nous générons nous permet d’améliorer le service, avec un maillage plus profond de partenaires. Certains préfèrent aller en magasin plutôt que de recevoir un technicien à domicile, et cela améliore l’expérience client. C’est un défi, car les vélocistes travaillent avec différentes marques et systèmes, donc ils doivent apprendre à utiliser notre système. Nous devons aussi mettre en place des outils opérationnels et former les gens.

En juillet dernier, vous affirmiez dans L’Echo.be être en passe d’atteindre une marge bénéficiaire brute de 40 % ? Qu’en est-il aujourd’hui ?

Notre marge brute est très proche des 40 %, elle oscille entre 35 et 40 % selon les options choisies par les clients. Les fonctions avancées, qui coûtent entre 200 et 300 euros, aident à la rentabilité. Les services liés au software ont une marge correcte, avec un pourcentage élevé, mais cela reste une petite partie de notre chiffre d’affaires par rapport au prix du vélo. Les marges sur les assurances ou les services opérationnels sont faibles. La marge que nous générons provient principalement du vélo et du software.

Vous disiez viser une marge brute bénéficiaire de 50 % ? Comment y parvenir ? Doit-on s’attendre à une hausse tarifaire du catalogue (vélos et services) ?

C’est plus une ambition à long terme. Ce n’est pas sûr que d’autres marques comparables y parviennent. Mais je pense que c’est faisable pour nous car nous avons une stratégie différenciée. En coupant les intermédiaires dans la production, nos vélos coûtent moins cher à fabriquer. Nous travaillons directement avec les fabricants à la source, pas avec des fournisseurs de systèmes. Nous développons également une expérience digitale que nous réussissons à monétiser.

Si tu compares avec une marque classique, qui fait du 30 à 40 % de marge, notre approche nous permet d’espérer un peu plus.

La priorité, c’est la rentabilité, mais aussi la croissance rapide. Il nous faut atteindre une certaine échelle. Nous n’avons pas d’activité industrielle au sens propre, mais nous devons acheter auprès d’industriels. Si nous atteignons cette échelle, nous pourrons entrer dans un cercle vertueux où nous achetons moins cher, vendons moins cher, et grandissons plus vite pour devenir imbattables.

Nous avons cette approche différente sur la conception du vélo et du software. C’est plus intéressant pour nous de baisser les prix tant qu’on reste dans notre marge unitaire, afin de maximiser la croissance et les effets d’échelle, plutôt que de viser des marges trop élevées qui ralentiraient notre croissance.

Cowboy a pourtant augmenter le prix de ses vélos électriques cette année…

Nous sommes conscients que 3000 euros, c’est beaucoup d’argent, même si notre prix reste compétitif. Si nous parvenons à produire moins cher, cela nous permettra de maintenir ou même de réduire ce prix à l’avenir.

Nous avons une centaine d’employés, avec des métiers très variés. L’objectif est d’augmenter le volume des ventes tout en maintenant une bonne rentabilité par vélo. Nous pensons que le pire est derrière nous. Selon nous, l’année 2025 devrait marquer un retour à la normale. C’est le moment de passer la seconde, même si c’est une phase charnière où nous devons encore atteindre la rentabilité.

Et si la rentabilité n’est pas atteinte en 2025, que se passe-t-il ?

Dans l’entrepreneuriat, il se passe toujours beaucoup de choses. Nous avons confiance dans le fait que nous serons rentables d’ici 2025, et nous serons probablement à l’équilibre dès le second semestre 2024. Nous continuons à gérer l’entreprise de manière prudente pour nous assurer d’atteindre cet objectif.

Cette levée de fonds valide notre approche et prouve que nous avons su convaincre des investisseurs professionnels. C’est une étape importante pour notre développement.

À quoi peut-on s’attendre pour l’avenir de Cowboy ?

Difficile de communiquer avec précision sur notre roadmap, mais les gens peuvent s’attendre à plus de « la même chose ». Nous allons continuer à étendre notre gamme de produits. À un moment, nous mettrons à jour notre plateforme, mais pas tout de suite. Nous sommes très satisfaits du design et des performances actuels. Nous allons aussi continuer à améliorer l’Adaptive Power.

L’application Cowboy sera régulièrement mise à jour avec de nouvelles fonctionnalités. Du point de vue commercial, nous restons focalisés sur la sortie de la crise, la réaccélération des ventes, l’acquisition et la gestion de partenaires. Le but est de délivrer une expérience client à la hauteur de ce que nos clients méritent.